Kako da istražimo organizacionu kulturu pojedinaca, timova, lidera i čitavih organizacija? Kako da je unapredimo i time višestruko uvećamo šanse za uspeh? Ubedljivu teorijsku osnovu i praktične alate pruža nam model za koji se na našim prostorima još uvek nedovoljno zna - Baretov model. 

Organizaciona kultura kompanije je skup podeljenih vrednosti, normi, uverenja i pretpostavki koje utiču na ponašanje zaposlenih u jednoj organizaciji, to je naše radno okruženje. Ne možemo je videti golim okom, ali njene manifestacije itekako možemo - utiče na donošenje odluka, stavove i ponašanja. 

Organizaciona kultura bitno utiče na finansijski uspeh kompanije, ako je suditi po jednoj opsežnoj studiji koja obuhvata čak 900 organizacija iz osam različitih industrija, sprovedenoj od strane konsultantske kuća Hevit (Hewitt). 

Prema jednom istraživanju mreže PwC, sve veći broj top menadžera i HR lidera veruje da je organizaciona kultura ključna karika uspeha. Više od 80% lidera veruje da organizaciona kultura ima prvorazredni značaj za uspeh kompanije. 

Svest o značaju organizacione kulture, otvara i važna pitanja: Šta je organizaciona kultura? Kako je proceniti i izmeriti na nivou pojedinca i u okviru svoje organizacije? Kako je unaprediti i ostvariti konkurentsku prednost?

Baretov model osmišljen je da nam upravo to omogući. 

Koncept organizacione kulture je relativno mlad - prvi put je pomenut polovinom 20. veka, i to u kontekstu proizvodnje. Prvo sveobuhvatno istraživanje uticaja organizacione kulture na poslovni uspeh uradili su Koter i Hesket (John P. Kotter, James L. Heskett) i objavili uticajnu knjigu “Korporativna kultura i performanse” (Corporate Culture and Performance), 1992. godine. 

Zaključili su sledeće.

“Organizacije koje poseduju prilagodljivu kulturu postižu veći uspeh od onih koji je ne poseduju. Prilagodljiva kultura transformiše se u organizacioni uspeh. Nju karakterišu menadžeri koji obraćaju pomnu pažnju na grupe povezane sa organizacijom, naročito klijente, inicirajući promenu onda kada je potrebna, preduzimajući rizike. Neprilagodljiva kultura može značajno smanjiti efektivnost kompanije, sprečavajući je da istraži sve konkurencijske i operativne mogućnosti.”

Zanimljivo je da je te iste godine, 1992. Ser Džon Vitmor (Sir John Whitmore) u knjizi “Koučingom do performansi” (Coaching for Performance) uveo koncept koučinga u biznis (do tada je to bio sportski termin). 

Vitmor je već tada istakao da su “kompanije dužne da više pažnje poklone etici, vrednostima i potrebama zainteresovanih strana, zaposlenih (njima pogotovo), ali takođe i zajednice i društvenog okruženja [...]. Kultura je ključ, pa ipak, vrlo malo organizacija zauzima proaktivan pristup u kreiranju i merenju svoje kulture”.

ŠTA JE BARETOV MODEL

Danas postoji niz modela i alata za merenje i menjanje organizacione kulture. Spomenimo dimenzije kulture Gerta Hofstedea (Geert Hofstede), nivoe kulture Edgara Šajna (Edgar Schein), tipove kulture Kima Kamerona i Roberta Kvina (Kim Cameron and Robert Quinn) i njihov alat za merenje poznat kao OCAI, ili inventar ponašanja Roberta Kuka (Robert A. Cooke), predstavljen u Circumplex modelu kompanije Human Synergistics. 

Baretov model je jedan od njih.

Baretov model osmislio je Ričard Baret koji je 1997. osnovao Barrett Values Centre®. U protekle dve decenije ovaj model testiran na više hiljada organizacija. Služi da opiše i izmeri kulturu pojedinaca i organizacija, i pruži smernice za promenu i razvoj. Zasniva se na otkrivanju motivacije koja leži u osnovi naših postupaka, i koja svoje ishodište ima u vrednostima.

Od ostalih modela se razlikuje po tome što meri vrednosti i uvodi evolutivnu transformaciju organizacione kulture kroz koučing.

Polazi od premise da ljudska bića prirodno teže rastu i samoostvarenju kada im se pruži prilika da zadovolje osnovne ljudske psihološke potrebe. 

Sastoji od sedam nivoa i oblasti. Počinje od osnovnih ljudskih potreba (označenih brojevima od 1 do 3) pa sve do ispunjenja životne svrhe (broj 7). Samoostvarenje čoveka odvija se kroz hijerarhiju potreba, počev od nižih nivoa ka višim, dok broj četiri simbolično predstavlja čvorište, odnosno mesto transformacije. 

Model ima varijante prilagođene pojedincima, liderima i čitavim organizacijama. Grafički predstavljen, Baretov model za pojedince izgleda ovako: 

ZAŠTO SU VREDNOSTI TOLIKO VAŽNE

Svaki pojedinac i organizacija svakodnevno donesu na stotine odluka. Odluke koje donosimo izraz su naših vrednosti. 

• Lične vrednosti odražavaju šta nam je najvažnije kao pojedincima, i određuju način na koji ćemo se ponašati. 

• Kada su lične vrednosti u skladu sa vrednostima kompanije, zaposleni osećaju povezanost, u stanju su da daju svoj pun doprinos i da se potpuno posvete. U organizaciji vlada kohezija. 
  
  

Baretov model osmislio je testove uz pomoć kojih možemo da otkrijemo kojim vrednostima se rukovodimo kao pojedinci ili kao lideri, i koje vrednosti prevladavaju u organizaciji kojoj pripadamo. Otkrivanje vrednosti pomaže nam da razumemo i interpretiramo pozadinu našeg ponašanja. 

Na taj način možemo da sagledamo kakva je naša organizacija i njena buduća dinamika.

Vrednosti su toliko važne za jednu organizaciju da one predstavljaju indikator mogućih ili postojećih problema. 

TRANSFORMACIJA LIDERA

Prema Baretovom modelu, organizaciona transformacija u uskoj je vezi sa ličnom transformacijom lidera. Postoje strategije i metode koje pomažu liderima u transformaciji kako bi bili u stanju da privuku i zadrže talente, kreiraju organizacionu kulturu u kojoj će pojedinci napredovati a timovi biti usklađeni. 

AGILNO I KULTURA

Agilno je nastalo iz potrebe da se odgovori na brze promene na tržištu, izađe u susret sve promenjivijim i zahtevnijim potrebama klijenata. Još je Agilni manifest (manifest agilnog razvoja) koji ovih dana slavi svoj 20. rođendan, pojedince i njihove interakcije postavio iznad procesa i alata, čime je organizacionu kulturu prepoznao kao važniju za uspeh organizacije nego što su to pravila i struktura. 

Više o agilnom organizacionom razvoju možete pročitati ovde.

Najveći izazovi pri usvajanju i skaliranju Agilnog upravo su povezani za organizacionom kulturom. Neki do njih su: otpor promenama, neodgovarajuća podrška menadžementa, i možda najsveobuhvatniji od svih - neusklađenost vrednosti kompanije (i njenih zaposlenih, lidera i menadžmenta) sa agilnim vrednostima. 

Kompanija Agile Humans® koja se bavi obukom iz agilnih metodologija konsultantskim radom pri agilizaciji kompanija najrazličitijih industrija, od nedavno ima i sertifikovanog Baret konsultanta za lideršip i procenu vrednosti (Barrett Certified Consultatnt for Leadership and Culture Value Assessment) u Barrett Values Centre®, Jasminu Nikolić.

Sada možemo još bolje da odgovorimo na potrebe organizacija za promenom organizacione kulture, a posebno liderstva, jer našim klijentima, osim edukacije koja podrauzmeva obuku iz agilnih alata, uloga i agilne organizacijone kulture, nudimo alate za procenu i razvoj organizacione kulture prema Baretovom modelu.

Za više informacija, možete nas kontaktirati:

 mailom na team@agilehumans.city
  telefonom na 069 733 722